Sucessão nas Empresas Familiares

SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Artigo apresentado à Pós Graduação em Direito Empresarial com Ênfase em Relações de Mercado, na Universidade FUMEC, pelos advogados e pós-graduandos Luiz Renato Antunes Rocha dos Santos e Leonardo Henrique Fonseca dos Santos.

Belo Horizonte

2013

 

RESUMO

 

Versa o presente trabalho sobre a sucessão nas empresas familiares, de modo a apresentar um novo contexto e a abordagem doutrinária a cerca do tema, demonstrando sua evolução histórica, o desenvolvimento e o crescimento no transcorrer do tempo e da quantidade de empresas familiares, suas características, seus desafios e orientações, além de mitigar as principais características das empresas familiares, tratando especialmente do principal aspecto sucessório, que é a profissionalização de seus gestores e sucessores, com a quebra do dogma da sucessão natural por meio de seus herdeiros.


O HISTÓRICO DAS EMPRESAS FAMILIARES

 

As empresas familiares brasileiras, historicamente, tardam do período colonial brasileiro, meados do século XIV e XV, quando a parte do território brasileiro que cabia a Portugal passou a ser gerida pelo então sistema de capitanias hereditárias.

 

As capitanias hereditárias são o primeiro sintoma de sucessão hereditária nos negócios familiares, pois seus donatários, homens de confiança do império, recebiam porções de terras da coroa portuguesa com o objetivo de guarda, zelo e desenvolvimento.

 

Com o passar do tempo e na medida em que as capitanias cresciam, empreendimentos surgiam ao seu redor trazendo aquela porção de terra novos negócios e desenvolvimento econômico.

 

Anos mais tarde, com a mudança de cultura, abandonando o Brasil o sistema escravista de mão de obra anteriormente vigente, e com o grande fluxo de imigrantes chegando ao país, às empresas familiares se destacaram e surgiram como a grande alavanca do desenvolvimento nacional.

 

Como forma de cultura predominante, atualmente o Brasil apresenta em seu cenário empresarial, as empresas familiares como a maior representante do empresariado nacional.

 

Pesquisa feita pelo Sebrae (Jun. 2007), sobre empresas familiares  no Brasil, aponta que, “90% das empresas são familiares, o perfil é diverso: padarias, tinturarias, meios de transportes e muitas outras. No Brasil 3,5 milhões de empresas geram  dois milhões de empregos diretos, sendo que 80% deste total são de empresas familiares e 95% das maiores empresas familiares encontram-se na 2º geração”. [1]

 

O DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DAS EMPRESAS FAMILIARES

 

Primeiramente, a definição do conceito de empresa familiar é tratada na doutrina de modo unânime no sentido de que esta decorre de um vínculo, ou seja, não se trata tão somente de seu objetivo fim, mas da idéia e seu de seu nascedouro.

 

Neste sentido, a definição de Werner Bornoldt (2005, p.35), é a que se assemelha de modo mais marcante a conceituação do que seria uma empresa familiar, “Uma empresa familiar é qualquer organização com vínculos que vão além do interesse societário e econômico”[2],

 

Destarte a história brasileira e cultura empresarial adotada ao longo dos anos, o Brasil vem buscando em seu desenvolvimento empresarial, e sendo as empresas familiares, predominantemente, o maior volume de empresas no mercado, a implementação da gestão coorporativa e governança.

 

Imperioso salientar que as empresas familiares constituem-se, nascem, em regra, de idéias e uma concentração de esforços comuns das partes envolvidas, nas palavras de Gersick et alii (1998:145).

 

“Quase todas as empresas são iniciadas como parte de um processo que inclui muitos esforços menores, alguns sucessos e fracassos, a partir dos quais o empreendedor aprende aquilo que precisa saber. Outras pessoas contribuem com idéias, capital e incentivo”

 

Posteriormente a criação de uma empresa, metodologias e práticas são importadas e implantadas e, não só, dentro das práticas de mercado nota-se claramente os grupos familiares e suas características, destacando ADACHI, (2006 p.26-29), a existência de três gerações de empresas familiares:

 

1º Empresa de um só dono: 1º geração são muito associadas à figura do seu fundador, chamadas então de empresa de um único dono. A maioria das empresas que estão iniciando suas atividades está nesta fase. O dono nesta fase é a única figura autoritária hierárquica.

 

2º Empresa de irmãos-sócios: O controle da empresa é dividido em dois ou mais irmãos. 2º geração, independente da influência dos agregados, mas continuam ainda muito dependentes da figura do fundador.

 

3º Empresa de parentes, ou seja, quando a empresa passa para a 3º geração, parentes costumar ser numerosa e a participarem na direção da empresa, A figura do fundador costuma ser perdida, seus valores e culturas alteradas. [3]

 

Fato é que, durante muito tempo, as empresas familiares, cada qual com suas características, estiveram arraigadas de burocracias, disputas por poder, e entraves na metodologia de trabalho, em razão dos mais variados motivos.

 

Nas palavras de Magda Geyer Ehlers[4], “o sucesso da empresa familiar está na definição concreta de objetivos, perseguindo metas de lucratividade e desenvolvimento para a empresa. Para a família, harmonia, paz e alegria”.

 

Com a evolução de mercado e as novas tendências, sejam estas no âmbito empresarial e societário, as empresas familiares passaram a organizar-se de modo a estruturar suas bases de negócio e até mesmo ver seu crescimento de modo inimaginável.

 

Nas décadas de 30 e 40, com o surgimento/aprimoramento de um sistema bancário, e à apresentação de um mercado financeiro com linhas de crédito e investimentos, principalmente na base industrial, o Brasil salta de modo a dar passos largos no desenvolvimento das empresas nacionais.

 

Mais tarde, após crises econômicas e instabilidades de moeda, com a implementação de um plano econômico sólido e com bases a garantir o desenvolvimento empresarial, surgem novas perspectivas.

 

A década de 90 apresenta as empresas brasileiras, uma nova realidade de mercado e um novo desafio com a abertura de capitais e com estudos societários de modo a trazer as empresas maior organização; é o início do que mais tarde chamaremos de governança coorporativa.

 

Com a negociação dos papéis das empresas em bolsa, o empresariado brasileiro passa a conhecer um novo mundo cheio de desafios na sistemática de trabalho e de negócios.

 

A figura predominante não é mais do núcleo familiar, mas sim de um conselho que passa a tomar todas as decisões e adotar as estratégias de atuação no mercado para o crescimento destas “novas” empresas.

 

Muitas empresas familiares não deixam de conservar sua principal característica, mas passam a lidar com novas situações como a perda da tomada de decisão definitiva que agora passa a ser colegiada.

 

Neste sentido, entende Bernhoeft [5] (1991) que “um dos graves erros que continua sendo cometido no tratamento das empresas familiares no Brasil é não fazer uma clara separação entre controle e gestão”.

 

A título exemplificativo, a família Moreira Salles, fundadora do extinto Unibanco, União dos Bancos, fundado na década de 30, o boom dos bancos nacionais, foram um dos precursores no desafio de implementar em um país com pouca cultura financeira um banco privado diante de um cenário adverso, valendo-se de um mecanismo moderno empresarial que foi a fusão de duas instituições financeiras de modo a fortalecer suas estruturas.

 

O Unibanco perdurou por mais de 70 anos, vindo somente em meados dos anos de 2005, 2006, fundir-se com um gigante do sistema financeiro, o banco Itaú, sendo controlado ao longo de toda a sua história, pelo núcleo familiar, fundador.

 

Outro exemplo é o empresário Eike Batista, cujas empresas foram bem sucedidas, nos últimos anos obtendo elevados investimentos no mercado de capitais, transformando-se, em 2012, em um dos maiores conglomerados brasileiro, com a ampliação dos negócios e diversificação de seus ramos de atuação, controlada por seu núcleo familiar fundador.

 

De mesmo modo, as empresa do Grupo X, buscaram através de aquisições de outras pequenas empresas, fusões com grupos empresariais internacionais, abertura de capitais em bolsa de valor, realização de IPO – Initial Public Offering (Oferta Pública Inicial) para capitação de recursos financeiros, por meio da implementação dos mecanismos mais modernos em gestão empresarial.

 

As atualizações e modernizações de mercado, não significam a morte ou o fechamento de empresas, porém, empresas que não se adéquam e param no tempo, tendem a perder o “trem” dos negócios.

 

Outro grande e importante exemplo é a aquisição do controle acionário por meio da compra de ações feitas pelo Grupo Casino junto ao Grupo Pão de Açúcar, controlado pelo empresário Abílio Diniz.

 

Para a formação de um grupo forte e com “know how” de mercado de modo a concorrer paritariamente, o empresário Abílio Diniz, buscou junto a outro gigante do mercado estrangeiro a viabilidade da massificação dos negócios por meio da venda do controle acionário do Grupo Pão de Açúcar.

 

Por outro lado, Costanzi e Lanzana (1999) [6], afirmam que diante do cenário acima retratado, as empresas familiares vêm perdendo importância relativa entre as firmas de maior porte (grandes e médias quase grandes). Este processo se explica pelos seguintes fatores:

 

a) Independentemente da globalização, as empresas familiares vêm perdendo “espaço” no bojo do próprio desenvolvimento do sistema capitalista, caracterizado pelo surgimento das grandes corporações (com propriedade do capital extremamente fragmentada) associado à expansão dos mercados de capitais.

 

b) A globalização tende a afetar mais negativamente as empresas familiares do que, por exemplo, as grandes corporações, em razão de certas características peculiares das primeiras. Como exemplo, a globalização, ao provocar a concentração de mercado em alguns setores e valorizar os ganhos de escala, aumenta a necessidade de aumento de capital para continuar competindo. Este impacto se choca com a relutância da empresa familiar em abrir capital, com receio de perder controle sobre ela, fechando uma importante fonte de financiamento de longo prazo. Esta relutância é ainda mais grave quando se pensa que muitas empresas familiares de capital nacional não possuem acesso aos insuficientes empréstimos internos de longo prazo (BNDES) nem aos externos, exatamente num momento em que as margens de lucro estão pressionadas “para baixo” por causa da abertura comercial.

 

c) Muitas estratégias de sobrevivências, das empresas familiares, a curto e, talvez, médio prazo, como abertura de capital e associação, com parceiros internacionais, podem significar a médio ou longo prazo a transformação da empresa em não-familiar.

 

É de suma importância adequar-se às novidades no mercado e às inovações dos negócios empresariais, acompanhar as tendências e, de certa forma, visionariamente, contemplar às necessidades futuras, tanto externas, quanto internas às empresas.

 

Nesse esteio, é impossível imaginar uma empresa que almeja a sua consolidação e perpetuação mercadológica, sem que essa adote as posturas necessárias, tais como o devido Planejamento Sucessório.

 

PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO – DESAFIOS NA SUCESSÃO

 

Conforme os exemplos acima mencionados, e na linha de raciocínio de Bernhoeft (1991), as atitudes a seguir, no controle das empresas familiares, independem de terem aberto ou não seu capital, e são de grande relevância na orientação empresarial, vejamos:

 

– Manter a empresa capitalizada – muito cuidado com deixar-se levar pelos interesses individuais dos acionistas que priorizam a distribuição do lucro em detrimento da capitalização da empresa.

 

– Cuidado com os ciclos de vida – A vida de uma empresa, bem como suas exigências, são determinadas pelo mercado. A vida dos acionistas obedece a outro ciclo, que tem muito mais a ver com sua idade, projeto de vida, necessidades, caprichos etc. Nem sempre estes andam afinados e com as mesmas prioridades.

Com a pulverização do controle este diferença tende a se acentuar com dificuldade.

 

– Permita negociações internas – Em muitas empresas de controle familiar nos Estados Unidos e Europa existe uma “bolsa” interna, cuja finalidade é permitir transações acionárias entre acionistas familiares antes que haja ofertas a terceiros.

 

– Internacionalize de verdade – Não basta internacionalizar os negócios. Ao fazer as parcerias ou associações com grupos estrangeiros aproveite também para internacionalizar as famílias dos controladores. E internacionalizar não é apenas comprar apartamento em Miami ou Paris. É estudar, conhecer e conviver com o mundo empresarial e cultural dos países mais desenvolvidos.

 

– Crie “diferentes” fóruns – Não esqueça que o tratamento das empresas familiares envolve, necessariamente, três distintas áreas, todas elas importantes e que exigem ser administradas: a família, cuja complexidade só vai aumentar; a sociedade controladora, representada pelos que detenham parcelas da propriedade sob a forma de participação acionária; e a empresa, que não pode ser descuidada tanto a curto como longo prazo. Para tanto crie um “fórum” respectivo para cada uma destas áreas onde eventuais conflitos ou interesses possam ser administrados.

 

– Respeito mútuo – Uma das formas positivas para compartilhar sucessos, e eventuais dificuldades, é cultivar nas famílias, uma cultura de respeito mútuo. As condutas individuais de pessoas que se tornam “públicas” têm profundos efeitos sobre as sociedades e suas empresas controladas. Possuir um código de ética e um conjunto de valores compartilhados pode ajudar muito na conquista de felicidade, respeito e sucesso.

 

– Evite dependência – Estimule formas alternativas para que os herdeiros acionistas possam encontrar sua realização de forma independente dos negócios da sociedade. Cuidado com terceirizar gerando dependência. Projetos pessoais podem ser analisados e, eventualmente, estimulados como tais.

 

Todos os mecanismos modernos aqui citados são meios que as empresas familiares devem observar e utilizar para sobreviver no mercado e até mesmo para ampliar seus negócios, havendo em todos os casos sucessos e fracassos a serem contabilizados.

 

As experiências acima narradas já vêm ocorrendo no Brasil e demonstram que uma maneira de viabilizar uma sociedade especialmente a familiar, em que os sócios não tiveram a liberdade da escolha, é permitir que as operações de compra e venda não se tornem processos litigiosos. Devem estar previstas como algo normal e possível. E quem pode ajudar nesta prioridade é o fundador, que deve evitar deixar testamentos “amarrados”.

 

Fato é que, as empresas passam por situações adversas e a metodologia acima apontada são parâmetros imprescindíveis que proporcionaram as empresas familiares longevidade empresarial.

 

Via de regra, pela natureza familiar da empresa, a inobservância dos conceitos acima mencionados, acarretará naquilo que John Daves[7] define como desinteresse sucessório, ou seja, a empresa terá de buscar fora o futuro controlador, vejamos:

 

“Se o filho ou a filha não são interessados ou capazes de seguir no comando, é fundamental que se escolha alguém de fora para assumir a  posição. Passar o controle para alguém de fora da família não mata a empresa e o efeito é muito benéfico para empresa”.

 

Assim, o planejamento sucessório dentro das empresas familiares é vital para sua consecutividade, seja no plano gestor ou até mesmo nas práticas de mercado.

 

As empresas de modo geral, mas especialmente as familiares, são arraigadas de culturas benéficas, mas também de culturas nocivas e vícios que perduram ao longo de sua gestão.

 

O patriarca das empresas familiares adota metodologias e sistemáticas de trabalho que se tornam verdadeiras “culturas” e “valores” no desempenho das atividades da empresa, de modo que admitir a modificação de tais práticas torna-se quase impossível e nem sempre aquele percebe os danos que estas vêm causando.

 

Grande parcela das empresas familiares acabam entrando em verdadeira derrocada em virtude das más práticas alimentadas por todo o período da gestão em que são praticadas.

 

Medidas simples podem ser implementadas de forma a garantir a sobrevivência da empresa na sucessão de sua gestão, seja esta em decorrência do afastamento do gestor ou pela morte do mesmo, medidas como a profissionalização dos executivos, conforme entendimento de Djalma Pinho de Oliveira (2006):

 

“a questão da sucessão na empresa familiar passa por duas situações distintas, uma é a profissionalização, na qual os executivos passam a ocupar os cargos de direção da empresa, onde os representantes da família ficam em um conselho, podendo ou não atuar na administração, enquanto a outra refere-se à gestão da empresa que é controlada pelos membros da família, onde o mais importante é debater a questão da interação da família com a empresa, e vice-versa. [8]

 

Neste sentido, é fundamental que os gestores entendam que a sucessão da administração da empresa não estará necessariamente relacionada com a consecutividade e manutenção do núcleo familiar, mas sim com a manutenção e continuidade da empresa em si, por meio da profissionalização de seus gestores e sucessores.

 

Por fim, Lodi em sua obra: A Empresa Familiar (1998. p. 25), ressalta que:

 

“Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas); é a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas”. [9]

 

 

É de suma importância a segregação e a compreensão dos objetivos da família, o aspecto patrimonial e as necessidades das empresas, com intuito de evitar sobreposição de interesses e contaminação nas relações pessoais e nas atividades sociais.

 

O profissional que elabora o Planejamento Sucessório na Empresa Familiar deve buscar as informações, observando os acontecimentos, intentando prever as dificuldades e conflitos familiares, rezando pela transparência e clareza na definição das regras e valores a serem preservados, constituídos, e àqueles que devem ser transformados e/ou abandonados em razão da perpetuidade do negócio.

 

Cabe salientar que o planejamento sucessório é um processo gradativo, e em determinados casos chega a ser um tanto moroso, tendo em vista as especificidades de cada empresa e família e suas necessidades, a fim de que a sucessão seja realizada da melhor maneira possível, otimizando resultados e protegendo o patrimônio familiar.’

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

O presente trabalho teve por escopo apresentar um breve histórico na evolução das empresas familiares, seu desenvolvimento e crescimento, além de outros posicionamentos e os desafios e orientações na sucessão empresarial.

 

Conforme pode-se inferir de todo o estudo, o grande desafio é a preparação que envolve a sucessão, em especial a profissionalização e qualificação dos gestores da empresa.

 

Ainda, restou demonstrado a importância na desvinculação dos padrões arcaicos implementados e utilizado pelo patriarca da empresa e a modernização na sistemática e metodologia de trabalho na empresa.

 

Neste sentido, imperioso é a separação do controle e da gestão, sendo o primeiro atrelado a tomada de decisões, ou seja, refere-se a palavra final na medida a ser engendrada e o segundo é relativo ao desempenho das atividades e dos controles relativos a tais atividades.

 

Por fim, a linha sucessória das empresas familiares decorrem de seu próprio berço, o que não necessariamente é uma regra, o trabalho demonstrou que a melhor medida é busca por profissionais gabaritados e especializados, na impossibilidade do preparo de um herdeiro natural.


REFERÊNCIAS

 

ADACHI, Pedro Podboi. Família S.A. Gestão de empresa familiar e solução de conflitos. São Paulo, Atlas, 2006.

 

BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: implementação e prática. São Paulo: Bookman, 2005.

 

BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Ibecon (Instituto Brasileiro de Educação Continuada), 1987.

 

DAVIS, John. Desafio para uma sucessão acertada. Disponível em: <www.hsm.com.br>, Acesso em: 27/08/2013.

 

EHLERS, Magda Geyer. Empresa familiar: refletindo sobre sucessão. Disponível em <http://www.geyerehlers.com.br/empresafamiliar.htm.> acesso em 27/08/2013.

LANZANA, Antonio; COSTANZI, Rogério. As empresas familiares brasileiras diante do atual panorama econômico mundial In: MARTINS, Ives Gandra da Silva et. al. Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, p. 31-50, 1999.

 

LODI, João Bosco. A empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, 1998.

 

Folha de Londrina, 03/10/2005, No Brasil 90% das empresas são familiares. Disponível em:< www.sebrae-sc.com.br> Acesso 12/06/2008.

 

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa Familiar. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2006.

 



[1] Folha de Londrina, 03/10/2005, No Brasil 90% das empresas são familiares. Disponível em:< www.sebrae-sc.com.br> Acesso 12/06/2008.

[2] BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: implementação e prática. São Paulo: Bookman, 2005.

[3] ADACHI, Pedro Podboi. Família S.A. Gestão de empresa familiar e solução de conflitos. São Paulo, Atlas, 2006.

[4] EHLERS, Magda Geyer. Empresa familiar: refletindo sobre sucessão. Disponível em <http://www.geyerehlers.com.br/empresafamiliar.htm.> acesso em 27/08/2013.

[5] BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Ibecon (Instituto Brasileiro de Educação Continuada), 1987.

[6] LANZANA, Antonio; COSTANZI, Rogério. As empresas familiares brasileiras diante do atual panorama econômico mundial In: MARTINS, Ives Gandra da Silva et. al. Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, p. 31-50, 1999.

[7] DAVIS, John. Desafio para uma sucessão acertada. Disponível em: <www.hsm.com.br>, Acesso em: 27/08/2013.

[8] OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Empresa Familiar. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2006.

[9] LODI, João Bosco. A empresa Familiar. São Paulo: Pioneira, 1998.